◆​「プロフェッショナルの知とデジタルエンジニアリング」対談シリーズ

第3回 エンジニアリングチェーンを強化し、価値と競争力の再構築を図れ 中編

株式会社O2 代表取締役社長 松本晋一氏×レクサー・リサーチ/中村昌弘

松本晋一氏

松本さんは大手化学メーカからITベンチャー企業、コンサルティングファームを経て、2004年3月にO2を設立された。ECM(エンジニアリングチェーン・マネジメント)を切り口に製造業の設計・開発領域の改革を提案している。現場に入り込み、達成にまでかかわる実現力を武器に、日本の名だたる大手企業の内部改革を進めてきた実績を持つ。当社もアプローチは異なるが、仮想工程計画・生産ラインシミュレータ「GP4」や生産システムシミュレータ「GD.findi」をベースにしたプロダクトを開発し、設計から量産までの基本プロセスをどう改革していくのかという点で、日本の製造業を支援させていただいている。そういう中で、松本さんの活躍の素晴らしさや製造業における業務改革の難しさを理解している。「手も出せば口も出す」をモットーに、クライアントから絶大な支持を得ている松本さんと、「今からのものづくり」をテーマに議論を進めていく。

エンジニアリングチェーンはモノづくりの「源流」 対談風景その1

中村日本の製造業の現場では、多くの人が自分たちのしていることの強みを理解していないということは先にも述べた通りですが、日本人は論理思考力や分析力が弱いということも背景にあるのでしょう。そういう中で、いま自分がいる組織の中で、あるいは自分が転職したときに、これまでの活動や経験の価値をいかに顕在化させ、次につないでいくのかということが、私の興味の焦点です。

松本なるほど。

中村たとえば生産現場の価値とは何かと言うと、たとえば加工精度を上げるための技能的なものであったり、そういう加工をするための方法論であったり、いろいろな要素があると思います。それらをひとくくりにして「モノづくり力」と言ってしまうのは問題です。

松本そうですね。

中村たしかに(現場の作業者の)皮膚感覚で実現している部分もあるでしょう。しかし、ここの精度を出すにはこの工具を使い、こういう切削方法でこんなパスでやればいいという、手法がいろいろあるわけで、本来技術と技能はまったく違う知見であるはずです。だから技術と技能を適確に把握しないと「知」につながらないのですが、ここが日本の製造業の非常に弱い部分だと思うのです。

松本おっしゃる通りです。

中村デジタルエンジニアリングの地位を高めていくには、技術と技能を適確に把握するというアプローチから始まり、そこで得られる知見をいかに記述し表現するか。あるいはその知見を移転したときに、それをどう再現し、別の領域における価値として具現化するのか。そのための技術や方法論、考え方、場合によっては情報共有の仕組みをいかに設けるかを検討する必要があります。その意味で私は、エンジニアリングチェーンが非常に重要だと思っているのですが、松本さんの視点で、エンジニアリングチェーンの意義や重要性についてお聞かせいただけますか。

松本これは「源流」主義にも通じる部分があると思うのですが、ボールペンの真ん中を人差し指と親指でつまみ、揺らしてみると、真ん中の部分はほとんどぶれないのに、端の部分が非常に歪んでいるように見えます。私は、これは源流の部分が少し動くだけで末端が大きく動くことの一例だと考えていて、モノづくりにおける源流がまさにエンジニアリングチェーンだと考えているのです。つまり、エンジニアリングチェーンの部分を少し間違えるだけで、後工程に大きな影響を与えてしまうことになり、逆に、そこがうまくいくと、後工程がきれいに流れていくということになります。

中村なるほど。良い例ですね。

松本私は昔、コンサートホールでアルバイトをしたことがあるのですが、ホールの責任者が「入り口を制する者はコンサートホールを制す」と言っていました。要は、どのタイミングで扉を開けるかということが、コンサートホールがパニックにならないための秘訣だというのです。これもある意味で、源流主義に似ているような気がします。

中村私もコンサートホールのアルバイトをしていて、失敗したことがあるんです。人がいったん流れ出したら、もう止まりません(笑)。

松本ということを考えると、営業などがその源流の部分をいかにコントロールするかで、生産がどう埋まっていくのかを含め、いろいろな面で影響が出てくると思うのです。その意味で私は、製造業をバリューチェーンとして見たときに、いかに源流の部分を強くしていくかが、後工程に与える影響をハンドリングするための1つの有効な手法だと思います。エンジニアリングチェーンを強くすれば会社が強くなるという理由は、そこにあります。

コンセプトとインテグレーションに弱い日本の製造業 対談風景その2

中村まったく同意見です。日本が一番弱いのはそこですね。先日も海外の方と、ヨーロッパとアメリカと日本の製造業では何が違うのかという話をしたばかりです。ヨーロッパはコンセプトが優れていて、インテグレーションとオペレーションが弱い。アメリカは、コンセプトはあまり優れていないが、インテグレーションが強くオペレーションは弱い。一方、日本が強いのはオペレーションだけだとお話しました。

松本なるほど。そういう切り口ですね。

中村それは客観的に見て、あながち間違ってはいないと思います。例えば自動車で言うと、ヨーロッパでは設計図面通りに精度よく作られているものが良い製品だと考えるが、それに対し、日本では現場合わせで調整して製品の仕上がりを追求する、だが、図面通りになっていない。そういう違いがありますね。

松本なるほど。今のお話を聞いて納得するところが非常にあります。だからこそ、自分はこの仕事をしているのだという思いが、本音の部分ではあるのです。

中村そうですか。

松本いまの話と似たようなケースですが、あるメーカでお客様に納入した機器の扉がずれていたことがあります。上役の方から「非常に恥ずかしい。現物の写真を見たが、とてもうちの製品とは思えない」という話を聞きましたが、同社はその不具合を、製造ミスや組み立てのミス、あるいは搬送中の振動による影響や包材の不良などの方向で原因付けようとしていました。そのときわれわれが思ったのは、誰がやっても確実に組み付けられるような設計をし、製品をどんな形で運んでも大丈夫なように梱包設計をすべきだということです。エンジニアリングの部分でしっかりそういうことをやっておけば、後工程で余計な調整や努力をする必要がありません。だから「この問題は製造不具合ではなく、設計不具合である」と、われわれは意見を述べました。奇しくも、この対談の中で、われわれが手がけていることの原点や価値に改めて気付かされたような気持ちです。

中村それは日本のモノづくりにおける、きわめて特徴的な一面だと思いますね。別の言い方をすれば、それはカイゼン活動、すなわちPDCAサイクルの限界かもしれません。QC活動では現象的な問題に重きを置かれがちになります。だからPDCAサイクルを回すだけでは、そこにたどり着かないのです。PDCAサイクルはもちろん重要ですが、その背景に潜む本質的な問題に対する分析的なアプローチが弱いですね。これがQC活動やPDCAサイクルの問題点であり、日本人が一番苦手としていることなのです。

松本なるほど。

中村実際、製造現場で起こる不具合には、技能や工法、生産技術や設計に加え、それらが複合的して起こる問題など、いくつかの背景があるわけです。ところが「いま起こっている不具合はそもそも、何が原因になっているのか」という原理的なアプローチが弱いですね。ましてや、先ほどの現場合わせを典型に、設計の問題に生産技術や製造部門で対応してきた歴史があるわけです。

松本加えて、問題解決の方法を身近なところで模索しようとするだけで、別の方向でも考えていこうとする広がりがありません。ある限られた空間でしか物事を考えていないことの弊害が大きいと思いますね。

中村もちろんカイゼン活動が悪いと言っているわけではないのです。カイゼン活動を行う中で、不具合や課題の本質を見出す視点や活動を入れたうえで問題点を切り出せば、カイゼンでやるべきことと設計でやるべきこと、生技でやるべきことが明らかになるのです。ここにエンジニアリングチェーンの強化、もしくは松本さんがおっしゃるように、エンジニアリングの視点で、上流の段階でおさえておくべきことを明確にするためのソースがあります。

松本それができていないのは、自分の意識を、いまの自分の立ち位置にしか置いていないからだと思いますね。それを上に引き揚げ、全体的に俯瞰するような視点を持てば、「ここをやればいいんだな」とか「ここにも問題点があったのか」というポイントを発見し、さまざまな分野の解決策を集めて「このようにやっていこう」という方針が見えてくるような気がします。

現場に「気付き」を起こさせる仕組み

中村そこは教育の話にもなるので、比較的、ハードルが高いかもしれません。現場の人たちに「いま起きている個々の問題について、どんな可能性があるのか」ということを気付かせる仕組みが要ると思います。

松本そうですね。

中村その際、「測る」とか「確認する」という部分でツールをどう使うかという課題があります。例えば、過去の製品の構造や生産プロセスの実績を計画に対して比較してみると、いま製造現場で起きている問題について「ここがずれているからこういう現象が起きている」という可能性も見出せます。シミュレーションを行うこともそうですね。これが原因だとは必ずしも言えないにしても、「ひょっとしたら、こういう可能性もあるのではないか」という「気付き」を現場に関わっている人たちに起こさせることが、われわれの基本的なコンセプトなのです。これを「気付きのイネーブラ(可能にするもの)」と言っています。

松本気付きを起こさせる仕組みですね。

中村はい。気付きは本体、本人の意識が相当高く、経験がなければ起こらないものです。それゆえ、教育と言えば教育とも言えるのですが、気付きを起こさせる環境を作り、その中で人を育てるための仕組みが必要なのです。現場は「目盛り」、つまりエンジニアリングにおける評価の視点が何もないまま活動しています。だからモノの企画・設計の中で起きた問題に対して「目盛り」で測って、さらに「目盛り」をよく見えるように拡大してあげて、対応しようというわけです。その「目盛り」を基準に、どの軸で問題が起きているかが見出せれば「こういう方法でやってみよう」という活動につながるでしょう。そういう評価の視点を与えることで、気が付く人は気が付くのだと思います。

松本そうですね。

中村そういう仕組みを、エンジニアリングのシステムとして確立すべきです。たんなる現場のカイゼンツールではなく、上流でエンジニアリング情報を定義して下流に渡し、現場で起きたことに対する比較や分析を行う仕組みがあることで「気付き」が起きるのだと思います。そうなれば、松本さんがおっしゃるように、自社が「どういう視点で何を作るのか」という明確な方向性を、上流できちんと打ち出せるようになるでしょう。

松本いまの話とも関連しますが、昨年、山形県に本社を置く射出成形金型メーカの安田製作所(現・株式会社IBUKI)に出資を行い、私が同社の社長として経営に参画しました。そこで同社の社員に「金型製造の中で価値ある工程はどこですか」と尋ねたら、「1つは設計で、もう1つは仕上げです」という答えが返ってきたのです。設計の重要さは言うまでもないですが、金型はさまざまな部品が集まって1つのアッセンブリになっていて、仕上げ部門の人たちは、部品を組み立てていくときに、ボルトの締め方とか締め付けの強さを含め、手の感触をもとにして全体を仕上げていくのです。

中村ボルトを締める順番もノウハウの1つですよね。

松本そうですね。彼らは金型を組み立てるときに微妙な調整を行っていて、私はそういうことは設計できちんと定義すべきことだと思うのですが、「それは仕上げの仕事です」と言うわけです。場合によっては、仕上げの段階で何か不具合があったら、担当者の判断で削ってしまったりする。もちろん設計にフィードバックはしますが、それほどのことを仕上げ担当者が現場でやってしまうのです。中村さんは先ほど、ヨーロッパの自動車メーカが設計通りのモノづくりを行う一方、日本のメーカは現場合わせをしてしまうとおっしゃっていましたが、まさにその典型例です。

中村そうですね。

松本とはいえ日本のものづくりも徐々に、仕上げ工程に依存せず、設計の指示通りに作ればモノが仕上がる方向に変わっているのではないでしょうか。 ところが、いまだに仕上げという後工程ですり合わせをしながら完成度を高めていく金型業界と、キヤノンやトヨタといった大企業の金型部門を比較すると、IT化と標準化が進んでいる度合いが決定的に違うのです。 中小の金型メーカは可視化はおろか、IT化も標準化もあまり進んでいません。一方、大企業の金型部門は可視化、標準化、IT化がどんどん進んでいますから、良い設計が出てきてそれが標準になる。当社では、「標準化の取り組みはチャンピオン化の取り組みです」とお客様に話しています。

中村なるほど。

松本チャンピオンスペック、チャンピオン手法、チャンピオンデータを使って設計を行い、それを手順書にまとめてITに入れていく。シミュレーションも活用しながら、そういうことを上流でどんどん行い、出来上がった図面の通りにモノを作る努力をしてきた会社と、いつまでも職人に依存している会社の差を、いま非常に見せつけられています。

中村製品のバリエーションが増え、カバレッジを広げていかなければならない中で、これまでのように現場で調整を続けていくことには限界があります。CAE(Computer Aided Engineering)やシミュレーションを活用していくことは、間違いなく必要になります。

「デジタル加工技術+アナログ技術=感動」 対談風景その3

中村一方、それで日本の強みが活きるのかというと、いろいろ議論もあると思います。先ほど日本の製造業は下流が強いと言いましたが、私はそれを否定しない一方で、やはり上流をいかに強くしていくかを考えていかなければならないと考えています。とはいえダブルヘッドでは駄目で、上流と下流がいかにうまく連携していくかがポイントだと思うのです。

松本(上流と下流が)いかに融合していくかということですね。同感です。それができるようになると、日本のモノづくりの強さが復活するのではないかと思いますね。デジタルとアナログの融合ならぬ、職人とITの融合というような感じで、それが次の課題だと思っているのです。ここで、ちょっと中村さんに見てもらいたいものがあるんですよ。

中村これは何ですか?

松本グループ会社の金型メーカ、IBUKIが作った成形品のサンプルです。金型にカーボン調の模様を直彫りし、一発で成形したものです。カーボン柄がきれいなのはもちろんですが、光沢が抑えられていて高級感があり、ある大手家電メーカで採用していただきました。(従来のような仕上げは行わず)機械だけで仕上げたもので、加工機の性能が良く、ある程度のノウハウを持っていれば、だいたいこのぐらいのものができるようになってきたのです。

中村ほうっ、これは素晴らしいですね。

松本実はこの金型を作る工程で、職人がある工程を加えています。いわば超デジタルの加工技術と人の感覚によるアナログ技術が融合しているわけです。過去数年、職人にしかできないことに頼るのはいけないという否定論があり、職人が持っているノウハウをデジタル化するという流れがありました。もちろんそれも重要ですが、その一方で、人でなければできないものを残し続けていくのも大切ではないでしょうか。「この人にしかできない何か」と、ハイテク機械を融合することによって、ユーザを感動する何かができてくると私は思います。ハイテクかアナログかのどちらかではなく、両方が融合する中で、オペレーションの強さを活かしながら新しいモノを作っていくヒントが見つかるような気がします。

中村まさしく、ヒントになることはもちろん、それは自社の価値作りにおける根源的なアプローチだと思います。先にも少し話しましたが、技能と工法は価値作りのうえで明らかに必要です。技能は技能で、アイデアも含めて徹底的に磨き上げなければいけませんし、工法については、精度や生産性を上げるためのエンジニアリング手法として徹底的に磨き上げる。これらを一緒に考えてしまうと不味いのですが、この辺が日本の製造業は不得意なのです。

松本両輪ですね。

中村その両輪を個別に高めていくのです。自分たちは(技能と工法の)どちらが強いのか、これは技能(によって生み出された価値)なのかと。

松本逆に教えていただきたのですが、そういうことは別の人、もしくは別の組織がやるのがいいのでしょうか?

中村例えば金型の話で言うと、金型を組み立てるときに、ねじを締め付ける順番がありますが、ある一定の品質を出す方法を実現する手順がそこに存在するならエンジニアリングの範疇になります。でも、現場の作業者が皮膚感でどこまで削るのかといった調整事はエンジニアリングとまではいきません。そのうちに、それが分析されて工法になるかもしれませんが、今の段階では「アンダー工法」と言ってもいいものです。これらは両方あっていいことですが、工法の世界で徹底的に手法化していくことなのか、それとも技能伝承していくことなのかを分けて考えるべきで、分析的に見ていくことが大切です。

松本かなり難しそうですよね。

中村目的を切り分けたうえで、そこを指導していく役割が必要ですね。

「金型産業復活」に懸ける思い

松本いまのお話は非常に参考になりますね。私なりに少し見えてきたことがあります。料理にたとえるとわかりやすいのですが、おばあちゃんが肉じゃがを作るときに目分量で味加減をしているとします。でもここでちょっと甘さがほしいというとき、どうすればいいのか。タマネギの甘さを引き出す、砂糖を入れる、あるいは真逆に塩を少々入れるという、甘さを出すためのロジックがいろいろあると思われます。そいういうことを、職人的な感覚で肉じゃがを作ってきたおばあちゃんに伝えると、新しい料理を作るときのヒントになったりするのです。

中村なるほど。

松本同じように、自分の感覚を活かしてモノづくりをしている職人に、「○○さんがここをこのように加工しているのは、こういう理屈があるからなんだよね」と、理論的な裏付けを教えてあげると「自分はそういうことをしていたのか、凄いじゃないか」と納得するでしょう。お客様から突然「こんなことをやりたい」と言われて、皆が困っているときに、そういう古い職人さんから「こうやればいいのではないか」というアイデアが出てくることがありますが、彼の感覚の中にロジックを入れたことで生まれてくるものはかなりあると思いますね。

中村おっしゃる通りです。

松本そういう職人気質の現場が日本には数多くありますが、そこにロジカルに物事を考える手法や視点を投入することによって、現場力を向上させたり、現場力を再生することができると私は思っています。

中村まさしく、今、それをやらなければいけないのです。私はそれを「現場の知」と呼んでいます。

松本なるほど。

中村私は、職人芸自体は「知」だと思っていません。技能なら技能を向上させる方法を「知」だと言っているわけです。

松本金型業界の売上は20年前に年間6000億円ぐらいあったのですが、現在は約3000億円に落ち込んでいます。でも、いまのようなことを行うことで、日本の金型業界をもう一度、元気にすることができるのではないかと私は思っています。

中村今であれば、まだ、間に合います。

松本そうなんです。幸いなことに円安の恩恵も受けていますから。

中村ただ、このまま放っておいたら、この潜在的な価値は消えてしまいます。いまのうちに、その潜在的な価値を顕在化させなければいけません。

松本同感ですね。

中村そのためのメソッドを、私はエンジニアリングにおける「現場の知」と呼んでいます。

松本当社でも「In/Outの整理シート」というメソッドを使い、職人の感覚を論理的に解きほぐしていく取り組みを進めています。

中村そうですか。その「知」が見えた瞬間、上流にも活かせます。設計手法も変わり、モジュール化のコンセプトも変わるのです。コスト構造ではなくて。品質、量産性を含む新たな設計コンセプトが反映できるようになるかもしれません。

松本本当にそうですね。われわれはいま、IBUKIの取り組みを1つのパイロットケースとして、金型会社がこうやって復活して強くなり、稼いで雇用を生み出し、設備投資をしてもう1度、輝くというモデルを作っていきたいと考えています。金型業界がふたたび発展していくための第一歩になるといいですね。

対談風景その4

中村口だけではなく手も出し、資本も出すというわけですね。

松本そうです。自分たちでデュー・デリジェンス(資産の適正評価)を行い、自社の内部留保から資本を投入しています。そして自ら経営者として入り、金型会社を復活させようとしているわけです。

中村コンサルタントは、外からああだこうだと言いますが、一線は越えません。

松本「口も出しますが手も出します」が、われわれのコンセプトですから、そこに本気で取り組んで、結果を出そうということなんです。

前回に戻る次回に続く

取材・構成 ジャーナリスト加賀谷貢樹

対談


Informationimage

生産システム設計WEB講座

生産システム設計WEB講座

第4回 ものづくり日本大賞経済産業大臣賞受賞

第4回 ものづくり日本大賞経済産業大臣賞受賞

Tech Magazine
Practice of GD.findi

gdfindi_katsuyou

Concept & Technology
Innovation from LEXER

コンセプト&テクノロジー

Seminar
Innovative technologie

セミナー

Dialogue
Talk with men of wisdom

対談

Column
Message from the Intellectuals

コラム

鳥取県知事ビデオレター

Youtubeが御覧いただけない方はこちらから動画ファイルをダウンロードしてご覧ください。

Books

  • book4
  • book1
  • book2
  • book3
PAGETOP